I.- El contexto organizacional
Es conocido que las Micro y Pequeñas Empresas (MYPE) representan más del 98% de las unidades empresariales del Perú, siendo las mayores generadoras de empleo: ocupan más del 60 % de la población económicamente activa, aún cuando su relación y aporte al Producto Bruto Interno nacional sea sólo del orden del 40% aproximadamente. Estas unidades empresariales son la base de conglomerados sectoriales y regionales, y cadenas productivas con potencial competitivo. Por tanto, su crecimiento y desarrollo contribuye directamente al proceso de redistribución de los ingresos nacionales, al aumento del empleo y la disminución de la pobreza. Asimismo, dada su posibilidad de articularse en espacios territoriales determinados, son fundamentales en una estrategia de generación de ingresos, creación de oportunidades económicas y desarrollo territorial concertado
Sin embargo, las MYPE enfrentan varios problemas claves que no las permiten lograr los resultados esperados frente a los desafíos de actuar en un contexto globalizado. Estos problemas incluyen:
a.Informalidad: Las MYPE informales son discriminadas tanto por el Estado como por el sector privado porque: (i) no están autorizadas a acceder a programas públicos de capacitación, fortalecimiento o compras estatales; y (ii) no pueden emitir facturas oficiales, las cuales les permitirían participar en licitaciones privadas de bienes o servicios para aumentar sus niveles de venta;
b.Bajos niveles de calidad y uniformidad de sus productos, debido a procesos productivos inadecuados y pobre gestión de la calidad, lo cual repercute en demanda limitada y precios bajos de sus productos;
c.Costos productivos altos, resultado de ineficiencias productivas, llevando a productos poco competitivos;
d.Poca cooperación y asociación entre si, la cual limita su capacidad de acceder a mercados de mayor valor y volumen, como son las demandas como proveedores a medianas y grandes empresas y compras del Estado; y
e.Debido a su tamaño reducido e informalidad tienen pocas posibilidades de acceder a servicios de asistencia técnica y certificación de procesos y calidad, que les podrían ayudar a cumplir con las exigencias del mercado.
Asimismo, debido a estas dificultades en acceder a los mercados de mayor calidad y valor, no tienen incentivos para mejorar su calidad, procesos y competitividad, resultando en un círculo vicioso de baja calidad, baja competitividad y ventas limitadas. Sin embargo, si hubiera un mecanismo para generar y canalizar hacia las MYPE una demanda de servicios y bienes de calidad y volumen, junto con el acceso a una certificación de calidad reconocida por dicho sector de la demanda, se podría desencadenar un proceso de articulación entre una masa de MYPE reconocidas por la calidad y competitividad de sus productos y los sectores dispuestos a comprar éstos y que reconocen la certificación como un requisito en su proceso de abastecimiento.
El Consorcio de Organizaciones Privadas de Promoción al Desarrollo de la Pequeña y Microempresa -COPEME es una institución peruana sin fines de lucro, conformada por un número cercano a 60 ONGs e instituciones privadas del país cuya misión es “Contribuir al desarrollo nacional promoviendo la sostenibilidad económica y social de MYPEs y economías locales”.
Fue fundada en 1990 y desde entonces define su rol como entidad de segundo piso promotor de oportunidades y de desarrollo de capacidades de sus asociadas y en la concepción que el desarrollo de los SDE requiere de espacios descentralizados, de ahí que se oriente hacia las regiones y se involucre a actores decisivos como son las representaciones gremiales y los gobiernos locales. Para ello promueve esfuerzos de sus asociadas con la finalidad de aprovechar el efecto sinérgico que permita obtener mejores resultados e impacto en el sector de la micro y pequeña empresa.
En esta institución de la cual soy Gerente General, mantiene su organización de Asamblea General de Asociados, como instancia máxima, un Consejo directivo de 7 miembros de instituciones asociadas, una gerencia general encargada de ejecutar las políticas establecidas por el Consejo Directivo, las comisiones especializadas y las filiales regionales. Actualmente están constituidas las filiales de Lima (en los tres conos), Arequipa, Cusco, Junín, Lambayeque y Trujillo. COPEME mantiene una estructura organizacional a través de tres grandes líneas de trabajo que dan vida a tres áreas orgánicas: Área de Servicios Financieros, Áreas de Servicios de Desarrollo Empresarial y Área de Desarrollo Institucional.
En el Área de Servicios Financieros se ha continuado el rol de proveedor de servicios financieros a instituciones asociadas y no asociadas, mediante el convenio y apoyo de USAID. Esta línea tiene por objetivo incrementar la oferta sostenible de servicios de crédito y ahorros para microempresarios y sectores de bajos ingresos bajo un enfoque de oferta. Adicionalmente, COPEME siempre en la búsqueda de promover la generación de tecnologías innovadoras está administrando el Fondo Concursable FINDER bajo el auspicio de la FUNDACIÓN FORD, y que tiene cobertura a nivel nacional. Gracias a esta propuesta, se podrán identificar experiencias financieras exitosas, y especialmente orientadas al sector rural.
En el Área de Servicios de Desarrollo Empresarial, COPEME ha promovido el fortalecimiento de la oferta en instituciones del sector, asociadas y no asociadas, mediante la transferencia de Metodologías de Capacitación y Asistencia Técnica (tal es el caso de CEFE, PROGESTION y los productos obtenidos por la OIT). Asimismo realiza Estudios de Mercado y en un esfuerzo por articular comercialmente a las MYPES en el tema de las compras de Estado, implementó la Unidad de Servicios Corporativos. En la misma área se viene promoviendo el Desarrollo de Competencias Organizacionales para instituciones de SDE, así como la “Homologación de Calidad para MYPES”, gracias a las coordinaciones con CERTIPYME y financiamiento de la Cooperación Internacional, como NOBIV y USAID.
Desde 1999 hasta el año 2004, el Área de Servicios de Desarrollo Empresarial (SDE) del COPEME ha promovido el desarrollo de diversos Cursos de Formación de Facilitadores y formación de auditores de calidad, habiendo capacitado a aproximadamente 500 profesionales pertenecientes de más de 100 instituciones a nivel nacional, pertenecientes a la RED de asociados de COPEME y otras no asociadas.
A entender de los actuales directivos de COPEME, éste se encuentra en un interesante momento en su desarrollo institucional debido al inminente inicio de importantes proyectos que desafiarán las capacidades actuales de gestión.
En este contexto, una de las preocupaciones de la actual administración es como afrontar el crecimiento de las operaciones de manera ordenada y asegurando los resultados de corto y largo plazo. Así, una de los temas del plan anual de la institución ha sido llevar a cabo una evaluación integral de la gestión para determinar áreas de mejora y establecer planes de mejora asociados aplicando el modelo del Balanced Scorecard –BSC (Cuadro de Mando Integral), el cual es una herramienta para el apoyo de los procesos de planificación estratégica de amplio uso entre organizaciones exitosas.
El BSC permite resolver los problemas más frecuentes en la implementación de una estrategia, a saber, la adecuada comprensión de la estrategia a todos los niveles (strategic alingment), la focalización de actividades y recursos en lo que es importante para el éxito y, lo que es aún más importante, permite probar permanentemente lo calidad de la estrategia, proporcionando un excelente método para la evaluación y seguimiento del desempeño.
Es importante señalar que la implantación de un BSC no anula la necesidad de contar con un sólido proceso de planificación estratégica. Lo que hace el BSC es, facilitar el proceso, especialmente en las fases de validación de la estrategia a través del llamado “Mapa Estratégico” y de precisión de la Misión, Visión y los Objetivos Estratégicos a través de los indicadores (en cada uno de los cuadrantes que propone: misión, usuarios, procesos y personas). De hecho, en COPEME las principales definiciones estratégicas, misión, visión y objetivos están establecidas en el planeamiento estratégico, sin embargo, se evidencia alguna falta de despliegue en la unidades, especialmente a nivel de las gerencias regionales, donde la comunicación y la dinámica regional, probablemente, dificultan el despliegue efectivo de la estrategia. Ello se expresa en diversas interpretaciones del rol de las gerencias regionales (participación en los proyectos de COPEME, espacios de representación donde se debe participar y actores sociales a trabajar).
El Modelo de planeamiento Hoshin que ha venido utilizándose en los últimos años en COPEME y que de por sí constituye un buen método, puede y debe ser mejorado para adaptarse a las necesidades de COPEME y a los avances de gestión ocurridos en los últimos 10 a 15 años. De allí que el BSC proporciona una base sólida para hacer análisis dado que, evidencia las correlaciones causa efecto que se plantean en el planeamiento estratégico y que son los supuestos básicos a los que hay que hacer un seguimiento con data real. Ello permite evaluar en forma fácil, la efectividad de las estrategias y descartar hipótesis erróneas. Adicionalmente el BSC se puede utilizar como un mecanismo para evaluar el desempeño de las unidades y asociarse a nivel de las personas con un contrato de gestión o la evaluación de desempeño individual.
En resumen, el BSC permite una claridad estratégica sin precedentes y proporciona los elementos necesarios para llevar a una organización hacia una gestión enfocada en resultados. Por ello su tremenda importancia en los organismos sin fines de lucro como COPEME.
